人材

人材マネジメントの考え方

東京エレクトロンは「企業の成長は人。社員は価値創出の源泉」という考えのもと、やる気重視経営を実践しています。当社は経営戦略と人材戦略を連動させ、創業以来、変化する事業環境に迅速に対応しながら独創的な技術で半導体産業の発展に貢献し、成長してきました。この成長を支える原動力は、社員一人ひとりのやる気と未知へ挑む姿勢です。当社は社員へ積極的に投資し、さまざまな施策を展開するとともに、個々の可能性を生かし高い目標に向けてチャレンジできる多くの機会を提供しています。また、人材採用ではグローバルで10,000名とする成長投資計画を設定し、取り組みを進めています。
このような取り組みが社員エンゲージメントスコアの継続的な改善や高い定着率を維持し、確かな技術の確保によりお客さまの信頼獲得にもつながっています。
グローバル共通の人事プラットフォームにおいては、当社における職務やキャリア機会などを全社員に公開しており、キャリア形成の自律化やキャリアパスの見える化をおこなっています。
またキャリア形成を推進すべく、TEL UNIVERSITY*を通じた人材能力開発へ投資しています。加えて会社の業績と個人の職責や貢献の大きさに応じて社員の評価を差別化し、公正で競争力のあるグローバルレベルの処遇を実現するとともに、優秀な人材の獲得と維持に努めています。

TEL UNIVERSITY:社内共通の教育プラットフォーム。社員が主体的にキャリアを形成し、自己実現することを支援している

グローバルな人事制度

当社は18の国と地域、102拠点*において事業を展開しており、異なる文化的背景や経験、属性をもつ人材が価値観を共有し、グループ一丸となって価値創造に取り組むことが重要であると考えています。
2017年度にはグローバルで統一した新人事制度の運用を開始しました。これは、社員一人ひとりに求められる役割と責任を明確化し、それに相応した目標と挑戦的な目標を設定、その達成度を絶対評価し、業績連動賞与やさらなるキャリア機会を提供する制度です。社員の自律的なチャレンジが評価されることで、エンゲージメントの向上を創出します。国や所属するグループ会社に偏ることなく共通の人事制度のもとでキャリアアップを推進すべく、グローバルでの人材マネジメントや事業環境の変化に対応した機動的かつ最適なリソース配分を実現しています。

2026年4月1日時点

人事制度の全体像

人事制度の特徴

• グローバルに共通の等級制度（GTC）・評価制度
• 目標とコンピテンシーの2軸での評価
• 管理職のみならず専門性を重視したキャリアパス
• 育成につながる絶対評価と加点主義のフィードバック
• 職責に基づく等級設定

等級制度(GTC: Global TEL Career-Paths)

当社はグローバル共通のジョブ型等級制度(GTC)を運用しています。
GTCは、個々人の能力に基づいた適材適所の人材配置をおこない、その仕事の役割と責任の大きさで等級・処遇を決定し、社員一人ひとりの果たすべき職責を明確にする制度です。また、国内・海外共通の制度の運用により、働く場所を限定せず、管理職のみならず高度専門職としてのグローバルなキャリア形成を促進します。

Global TEL Career-Paths

評価制度

当社は、目標に対する評価とコンピテンシー評価の2軸で評価するグローバル共通の評価制度を運用しています。

目標については、「組織目標と個人目標を連動させる環境づくり」を推進しており、社員が組織の目指す姿を理解した上で目標を設定し、社員と上司の面談により、社員一人ひとりの職責に応じた目標を半期ごとに設定します。これにより、目標達成を通じて組織への貢献度をより強く実感できる状態をつくります。
その後、定期的な1on1の対話を通じ、目標達成の進捗状況や、レベル別に設定されたコンピテンシー定義にもとづき、業務を通じた発揮度合いを確認します。また、上司の評価のみならず、社員自身の自己評価や業務に関わる関係者からの多面的なフィードバックも加味し、相対評価ではなく絶対評価で公正な評価をおこないます。

評価結果については社員と上司が面談をおこない、目標に対する成果に加えて一人ひとりの強みや今後の成長に向けた課題を共有します。その上で、より高いパフォーマンスにつながるための気づきを促し、社員の成長へとつなげています。

EE: Exceeds Expectations

ME: Meets Expectations

PE: Partially Meets Expectations

NI: Needs Improvement

報酬制度

当社は法定最低賃金の遵守のみならず、生活賃金の動向も踏まえた上で業界競争力のある報酬の実現に取り組んでいます。競合する企業の報酬水準をベンチマークし、これらの企業と同等水準の報酬となるよう制度を設計しています。業績が好調な場合には、ベンチマーク企業を大きく上回る水準となっています。
当社では、グローバルで統一した人事制度としてGTCと呼ばれる等級制度を導入しています。GTCに基づく人事制度を徹底して運用することで、一人ひとりの能力や実績に基づく公正な評価を実現し、性別による不合理な賃金格差が原則発生しない仕組みを構築しています。その実態をより正確に把握するため、男女間の給与支給額、または給与と賞与を合わせた支給額の差について、年に一度モニタリングを実施しています。

社員エンゲージメント

社員エンゲージメントの向上は、企業におけるパフォーマンスの最大化や持続的な成長に不可欠な要素です。当社では「社員は価値創出の源泉」であるとの認識のもと、社員エンゲージメントの現状把握や課題抽出に向けた「エンゲージメント・サーベイ」を、国内・海外のすべてのグループ会社の社員を対象に2015年度から定期的に実施しています。
本サーベイは、社員満足度を測るものではなく社員のエンゲージメントを調査するものであり、主な目的は①社員がエンゲージメントを高く保ち、能力を十分に発揮し、会社とともに成長し続けるための社員の原動力が何かを把握すること、②会社や職場環境に対する社員の声や意見を確認し共有すること、です。
調査項目はエンゲージメントの要因とされる「チームワーク」「生産的な業務改善」「ワーク/ライフ・バランス」「キャリア機会」「コンプライアンス」など20項目で、日々の働き方や今後の成長に関する内容となっており、エンゲージメントが高い社員の比率をスコアとして算出しています。
調査結果は、経営陣に報告するとともに各部門にも共有し、会社全体および部門としてのアクションプランを検討し、実施しています。このような取り組みにより、エンゲージメント・サーベイのスコアは2024年度で実施したエンゲージメント・サーベイのスコアは、2015年度から19ポイント向上しました。各グループ会社は、それぞれが属する地域・業界における上位25%の水準をベンチマークとして設定し、継続的な改善に取り組んでいます。
また、これまでのサーベイの結果をもとに「キャリア機会の充実」「人材の獲得と適切な配置」に関する取り組みを重点的に進めています。またエンゲージメント・サーベイの中間期において施策の実行と改善状況を把握するため、2025年度からパルスサーベイを導入しました。これにより実施状況を可視化し、さらなる改善が必要な組織や部署に対する支援を強化していきます。当社グループは人材の獲得・活躍機会の拡大、業務プロセスの効率化による生産性向上、および組織間のコラボレーションの強化を推進し、さらなる成長を目指します。

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DE&I)

当社では経営層の強いコミットメントのもと、継続的なイノベーションの創出や企業価値の向上につながる重要な取り組みとして、DE＆Iを積極的に推進しています。「ONE TEL、DIFFERENT TOGETHER™」をスローガンに、国籍、性別、世代を大きなテーマとして捉えた3G (Global・Gender・Generation) の考えをDE＆I推進の軸としています。一方で、3Gのように目に見える多様性に加え、性格、考え方、働き方、価値観など、目に見えない多様性も数多く存在しています。このような背景から、当社はDE＆Iを特別なものではなく、誰もがもっている多様性を理解してそれぞれの個性や価値観を認め合うことで、相互信頼できる風土の醸成が重要だと考え、その推進のためにさまざまな取り組みをおこなっています。

国内の当社グループ会社に所属する社員数と海外の当社グループ会社に所属する社員数の割合

本目標は当社グループの米国地域には適用されません

「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン・ウィーク(DE＆I Week)」の開催

当社は、2025年12月に3回目となるDE&I Weekをグループ全体で開催しました。「Positive changes through awareness and connections」をテーマに掲げ、開催期間を前回の1週間から2週間へと拡大し、計40件のイベントを実施しました。多様な視点からDE&Iに関する気づきを促す取り組みは、「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」の体現にもつながりました。
今回のDE&I Weekでは、地域企業や他社とのコラボレーション企画を新たに導入しました。外部と連携することで多様な視点を取り入れることができ、自社固有の価値観にとらわれない新たな気づきが生まれたなど、参加者から高く評価されています。
また地域連携の取り組みとして、岩手県花巻市にある「るんびにい美術館」のアートディレクターを招いた講演を実施し、障がいのある方々の作品展示を通じて、さまざまな視点で物事を捉えるきっかけや新たな気づきを得られる機会を提供しました。
さらに、人とAIの関係性を実践的に考察するため、外部からの有識者に「不完全さを受け入れ、多様な専門性を組み合わせることで生まれる新たな価値創造」をテーマにご講演いただきました。講演では、AIと人間が創り出すイノベーションはどのようなものなのか、「不完全さ」を受け入れ、多様な専門性が融合することで生まれる、AI時代の新たな価値創造のかたちなどについてご説明いただき、講演後は当社のエンジニアを交えたパネルディスカッションを実施し、現場に結び付く知見を深めました。
また、各事業所の食堂で現地法人が所在する国の料理を中心としたメニューを提供し、異文化を日常的に感じる機会を設けました。
当社は、これらの取り組みにより社員一人ひとりのDE&Iへの関心と理解が高めるため、今後も新たな取り組みを積極的に取り入れながら、グループ全体で「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」の実現に向けて推進していきます。

「PRIDE指標2025」にて2年連続で「ゴールド」認定を取得

work with Pride: 一般社団法人work with Pride（wwP）は、企業などの団体におけるLGBTQ+など性的マイノリティに関するダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援する団体です。年に一回、企業・団体の人事・人権・ダイバーシティ担当者を主な対象に、LGBTQ＋に関するカンファレンスの開催や、「PRIDE 指標」、「レインボー認定」の運用などおこなっています。https://workwithpride.jp/

認定会社:東京エレクトロン株式会社、東京エレクトロン テクノロジーソリューションズ株式会社、東京エレクトロン九州株式会社、東京エレクトロン宮城株式会社、東京エレクトロンFE株式会社、東京エレクトロンBP株式会社

DE&Iの主な取り組み

当社では、グローバルで国や組織間の垣根のない企業として多様な人材を生かし、バランスの良い体制やチームづくりを目指して、以下のような取り組みを実施しています。

NPO法人J-Win: 「特定非営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク」は、企業におけるダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援することを目的に、2007年4月に設立された企業メンバー制の団体

グローバル人事制度による一定レベルまたは一定職位以上の社員

取り組み事例１

UPWARDS: U.S.- Japan University Partnership for Workforce Advancement and Research & Development in　Semiconductors。半導体の人材育成と研究開発に関する未来に向けた日米大学間パートナーシップ

取り組み事例２

男性育児休業 (男性育休) ワークショップ
当社グループでは、年に数回、男性育休ワークショップを開催しています。このワークショップでは、人事部による制度説明に加え、実際に育休を取得した社員による体験談の共有やQ＆Aセッションをおこなっています。育休取得を検討している社員だけでなく、将来のライフデザインの参考や、育児中の部下や同僚のサポートをする目的で参加する社員も多く、毎回多くの関心を集めています。このような取り組みを通じて、社員がお互いの立場を理解し尊重し合う風土が醸成され、その結果、男性の育児休業の取得率向上につながっています。

国内各社の取り組み

女性の活躍に関する情報公表

国内グループ会社

労働施策総合推進法に基づく正規雇用労働者の中途採用比率の公表

東京エレクトロングループでは新卒採用は本社にて、中途採用はグループ各社で活動しております

ダイバーシティの活動

Employee Resource Group 「DRIVE」

DRIVEは「誰もが活躍できる会社を目指し、高い付加価値と利益を生み出す」というビジョンのもと集まった全国各拠点のさまざまな職種の社員から構成されるワーキンググループです。拠点を超え、多様な意見を交わし合うことで、全社員が自分らしく輝ける職場をともに創造します。DRIVEでは多様性（Diversity）や違い（Difference）を力に革命（Revolution）を起こし、実行（Implement）して、持続可能（Viable）にするために努力（Effort）を重ねる——そのような考えをもとにロゴを作成しました。ロゴのさまざまな色は多様性と包容を表し、斜体の「E」は前へ進む動きを象徴しています。
2025年度は定例会やオンラインミーティングを通じた情報共有に加え、ワークショップや社内インタビューの発信、多国籍交流会、部署間交流会などを実施し、社員同士の理解とつながりを深めました。今後も学びと対話の機会を広げ、活動を推進します。

多様な人材の活躍

当社は、多様な人材が存分に能力を発揮できる企業を目指し、性別や国籍、年齢や経歴、障がいの有無に関わらず、誰もが働きやすい職場、高いモチベーションをもって働くことができる職場を創出することで、人材の多様性を競争力につなげていく環境づくりを進めています。
また、障がいのある社員が安心して就労できる環境の整備と雇用の促進を実施しています。当社における障がい者雇用比率は2.32％*、国内グループ会社で2.49％*となっています。

2026年3月31日現在

TEL Values

「TEL Values」の体制と取り組み

グローバルに事業を展開する東京エレクトロンでは、20,812名*の社員が働いています。その一人ひとりがエンゲージメントを高く保ち能力を十分に発揮していくことが、企業としての成長に直接結びつくと考えています。
各拠点で実施している社員集会や座談会などを通して、経営層が目指すべき方向性を社員と共有し直接対話の場を設けることで、組織と個人における相互信頼の構築に努めています。また、企業理念の実現に向けて、当社の価値観や社員一人ひとりの心構え、そして未来に向けて継承していきたい行動規範を、「誇り」「チャレンジ」「オーナーシップ」「チームワーク」「自覚」の5項目で明示した「TEL Values」を策定し、世界中の社員がこの実践に努めています。

2026年4月1日時点

TEL Values 社員一人ひとりが遵守すべき心構えや行動規範、価値観

人の成長

人材育成・キャリア

当社は、急速に変化する事業環境を踏まえ、グローバルに活躍できる人材の育成に注力しています。社員一人ひとりの能力を最大限に発揮させるため、組織的な人材開発の仕組みを構築し、多様な背景をもつ社員の潜在能力を引き出すことで、企業全体のイノベーション力を高めています。また、社員の自発的なキャリア形成と自己実現を後押しする制度を整備し、社員が主体的に目標を設定し成長できる環境を提供することで、やる気の維持を図っています。

TEL UNIVERSITY

TEL UNIVERSITY体系図

新しいキャリアデザイン

一部の本部やグループ会社で導入

キャリア設計

社員はSeeker内の多様な先輩社員や同僚のキャリア事例を参考にしながら、自身のキャリアの方向性を定めます。各グループにまとめられた職種情報を参照して、「ありたい姿」を実現するために経験すべき職場やステップを確認できるほか、生成AIやメンターにキャリアに関する質問をおこなうことで、自身のキャリア実現に必要なことをより明確にすることができます。

スキル獲得

社員は上長と相談の上、自身の「ありたい姿」の実現に向けて、強化したいスキルを設定します。上長は社員の希望を踏まえながら、経営戦略に基づいた業務を割り当てます。設定したスキルに応じて最適な学習コンテンツやメンターが推薦され、得られた知見を実務に生かすことで、社員は効率的にスキルを習得することができます。

キャリア形成の支援

次世代経営者の育成

当社は中長期的な企業価値向上を支える次世代経営者の早期発掘と計画的な育成に注力しています。候補者には社外研修や異業種交流を含む学習機会を提供し、視野の拡大や外部ネットワークの構築を支援しています。これらの取り組みにより、グローバルに事業を展開する企業として、多様な価値観や環境変化に対応できる人材の育成につなげています。併せて、経営層が計画的にアサインメントの検討やレビューをおこない、本人の意欲や段階に応じた経験を得られる機会を提供することで、成長を後押しする仕組みづくりを進めています。

高度専門人材の育成

高度な専門技術・スキルを企業競争力の重要な源泉と位置づけ、専門性を軸としたキャリア形成の仕組みとしてTCL (Technical Career Ladder) を導入しています。チーフエンジニアやエキスパートなどで構成されるTCLは、専門性を生かした成果を正当に評価し、本人の意欲や強みに応じたキャリアの選択を可能にしています。TCLの運用を通じて、自身の専門性を発揮し続けられる環境を整えるとともに、技術交流会や技術ワークショップなどのプログラムを通じて専門的な知見が事業や組織の成長に結び付くことを目指しています。

オンボーディングの強化

オンボーディング教育では、倫理・コンプライアンス、情報セキュリティ、環境・安全・品質、リスクマネジメント、サステナビリティに関する重要な知識やスキルを提供しています。また、これらのプログラムは各国・地域の法令や文化に合わせて実施しています。
また、生成AIの台頭をはじめとするデジタル技術の進展が、業務や価値創出のあり方に大きな影響を与える中、社員がAIを適切に理解し活用するための教育の重要性が高まっています。2022年からは、DXの重要性を理解し変革に向けて行動できるよう、全従業員にDX基礎教育を展開しています。さらに、2026年度より新入社員研修に AI リテラシー研修を導入しており、全社的に AI を適切に理解・活用できる基盤づくりを進めています。

新卒 / 若手育成プログラム

当社では、大規模な人材採用を見据え、新卒および若手社員一人ひとりが早期に活躍できるよう、TEL UNIVERSITYを中心とした育成プログラムを展開しています。企業理念や価値観の理解に加え、社会人として必要な基礎知識・スキルを段階的に習得できる研修を、入社1年目から3年目にかけて体系的に実施しています。
これらの取り組みを通じて、当社グループの一員としての意識醸成を図るとともに、自ら学び成長し続けようとする姿勢を育み、社員エンゲージメントの向上につなげています。

キャリア入社向けプログラム

キャリア入社向けのオンボーディングプログラムの一環として実施している「Welcome to TEL Meeting!」では、当社の歴史、企業文化、理念を学びながら、自社製品や技術への理解を深める機会を提供しています。またグループワークやディスカッションを通じて、部門や拠点を越えた人的ネットワークの形成を促進し、新たな環境においても安心して能力を発揮し、早期に戦力として活躍できる土台を築いています。2025年度の「Welcome to TEL Meeting!」には国内全拠点から332名が参加しました。

具体的な取り組み

主な人材育成プログラム(国内)

目的別教育のうちパーソナル教育プログラムは、業務上の必要性が認められた場合に、非正規従業員(有期雇用社員、パートタイム社員、派遣契約社員、請負社員)にも提供しています。 

教育・研修時間と費用の推移(グローバル全体)

一人あたりの教育・研修時間：総教育・研修時間*/社員数
一人あたりの教育・研修費用：教育・研修費用/社員数

総教育・研修時間：各研修の参加人数×実施時間

教育・研修時間の内訳（種別）

事業の成長に伴い社員数が増加する中、これまではBasic Trainingを中心に教育施策を展開してきましたが、2025年度はリーダー層向けの教育・育成にも注力しています。

教育・研修費用の内訳（地域別）

Human Capital ROI

人的資本ROI：連結売上高-(連結総運営費- (経費合計*))／経費合計)

経費合計＝連結 販売費および一般管理費の給与および手当て費用。2025年度算出方法の見直しを実施。

ワーク・ライフ・バランス

ワーク・ライフ・バランスについての考え方

当社は、従業員一人ひとりのワークとライフの調和が、従業員と企業双方の成長に相乗効果をもたらすと考え、体制の構築を進めるとともに、高い付加価値と利益を生み出す真のグローバルカンパニーの実現をビジョンとして掲げています。この実現のためには、効率的な働き方により残業を減らし、成果に応じた評価をする仕組みが必要と認識し、ワーク・ライフ・バランスの実現に向けて健康でいきいきと働くことができる職場づくりを推進しています。

有給休暇管理

当社は、適切な労働時間の管理や休暇の取得が社員の生産性向上に寄与すると考え、長時間労働の是正や休暇制度の充実、その取得の促進に取り組んでいます。日本における有給休暇取得率については、中期目標として90%以上を掲げ、社員に対して計画的な取得を促す啓発活動をおこなうとともに、取得状況の定期的なモニタリングや取得率向上に向けたマネジメントを推進しています。

時間外労働時間管理と残業代支給

当社ではグループ統一の労働時間に関するガイドラインを毎年策定しています。労働時間については、「36協定*」「過重労働基準」および「RBA行動規範」を遵守し、勤怠システムを活用した適切な労働時間管理と、残業代の適正な支給を徹底しています。

労働基準法第36条に基づく「時間外労働・休日労働に関する協定」のこと

労働条件について労働者代表と協議

当社は、結社の自由と団体交渉権を社員の権利として尊重しています。各拠点で労働者代表を選出し、労働条件や労働安全衛生に関する協議に加え、諸制度の改善や経営環境に関する定期的な意見交換を実施するなど、労使間の継続的な対話を通じて良好な関係の構築に努めています。

団体交渉協定の対象となる全従業員の割合

ワークスタイルとオフィス

当社では、ワーク・ライフ・バランスの取れた働き方を推奨し、継続的にその環境づくりをおこなっています。例えば、育児関連の休職制度としての出生時育児休業制度については性別を問わず利用を推進しており、産休・育児休業からの復職は高い水準となりました。また、勤務制度としては勤務時間に柔軟性をもたせたフレックス勤務の他、在宅勤務制度も実施をしており、利用者の声を踏まえた改善に努め、ライフスタイルや社会情勢に対応した効率的なワークスタイルを推進しています。
すべての社員の働きやすさと活躍を支援する職場環境を追求し、今までにない新たなオフィスの構築に取り組んでいます。
その取り組みの一例として2021年度には東京エレクトロン宮城において、新たな技術を創造する共創空間「イノベーションエリア」と明るく開放感のあるコミュニケーション空間を中心とした「クリエイティブオフィス」を備えた宮城技術革新センターを開設しました。
また北海道札幌市には「TEL デジタル デザイン スクエア」を開設しました。集中ワークスペースやプレゼンエリア、カジュアルミーティングスペースなどをデザインし、さまざまな働き方に対応できる最先端ソフトウエア技術の開発を担う拠点となっています。
それ以外の各拠点においても部門間の交流を促進し、イノベーションの創出をサポートするオフィス空間づくりを進めています。

休暇制度

2025年度の有給休暇の取得率は78.0%となりました。今後も引き続き目標の達成に向けて、生産性の向上に取り組んでいきます。
また、当社の独自性の高い休暇制度として各国の状況に合わせたリフレッシュ休暇制度をグローバルで導入しています。この制度では社員が心身のリフレッシュを図り、就業意欲を高めることを目的としています。日本の場合は勤続年数5年ごとに1週間から1カ月の特別休暇(法定外有給休暇)を付与しています。2025年度には、日本で1,950名、海外で1,327名の社員がリフレッシュ休暇を取得しました。
加えて、社員の心身のリフレッシュを目的として、国内にいくつかの保養所を保有しております。

対象は日本

リフレッシュ休暇

育児・介護に関する制度・ライフサポート

育児・介護に関する制度

当社では社員それぞれのライフスタイルを尊重し、一人ひとりが活躍できる環境の整備に力を入れています。社員が育児・介護など、さまざまなライフイベントに合わせ、フレキシブルな働き方ができるように法で定められている制度に加え、充実した仕組みを独自に構築しています。
日本においては、育児休業期間を最長で「子どもが満3歳に達する日」まで延長することを認めるほか、育児による勤務時間短縮の措置を、小学校卒業までの子どもを養育する社員にまで拡充しています。また子どもの看護休暇に加えて、独自の子育て応援休暇を設定するなど、支援の充実を図っています。男性の育児休業の取得も増えており、2025年度は男性育児休業取得率が83.5%となりました。また社員に限らずそのご家族も使える総合型福利厚生サービスを通じて、育児用品のレンタル補助や家事代行補助制度などのサポートを提供しています。さらに育児休業からの復職者に対しては、復職前および復職後の面談を実施し、安心して働ける環境づくりをおこなっています。
介護両立支援としては介護休暇を5日目まで有給とし、介護対象者1名につき3回まで、通算して1年間を介護休業として取得可能とするなど、制度の充実を進めています。

育児期間中の従業員への支援

ライフサポート

当社では、社員がいきいきと働き、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる職場環境の実現に向けて、さまざまな支援をおこなっています。50歳以上の社員に対しては、定年後の働き方を考えるために、必要な情報やマネープランを見直すセミナーなどの機会を定期的に提供しています。また、全年代の社員には、家族の介護や相続などの身近なテーマに関する支援をおこない、ライフサポートの充実に取り組んでいます。

ハラスメント防止の取り組み

当社では、「東京エレクトロングループ倫理基準」および「東京エレクトロングループ人権方針」において「いかなるハラスメント行為も一切許容しない」旨を定めています。
ハラスメント防止に対する理解の促進と浸透のため、役員および全従業員に対してウェブトレーニングやマネージャー層を対象とした研修を実施しています。重要なことはハラスメントを未然に防ぐことであり、そのために研修では、職場で適切なコミュニケーションをとること、問題が発生した場合は早期に対応することに重点をおき、必要な知識や情報を展開しています。その他、ハラスメントなどに関する相談を受ける担当者を対象に個々のスキルアップを目的として、従事者研修を実施しています。
ハラスメント相談窓口をグループ各社に設置し、相談したことから嫌がらせなどの不利益な取り扱いを受けることがないよう、相談の事実などプライバシーには十分に配慮した上で、誠実に対応します。重大なハラスメント行為が事実として認められた場合は、就業規則に則り懲戒委員会にて行為者の処分を審議の上、然るべき是正措置と再発防止策を講じます。