人材

人材マネジメントの考え方

東京エレクトロンは「企業の成長は人。社員は価値創出の源泉」という考えのもと、やる気重視経営を実践しています。社員へ積極的に投資しさまざまな施策を展開するとともに、個々の可能性を生かし高い目標に向けてチャレンジできる多くの機会を提供しています。
このような取り組みが社員エンゲージメントスコアの継続的な改善や高い定着率を維持し、確かな技術の確保によりお客さまの信頼獲得にもつながっています。
グローバル共通の人事プラットフォームにおいては、当社における職務やキャリア機会などを全社員に公開しており、キャリア形成の自律化やキャリアパスの見える化をおこなっています。
またキャリア形成を推進すべく、TEL UNIVERSITY*を通じた能力開発投資を実施しています。加えて会社の業績と個人の職責や貢献の大きさに応じて社員の評価を差別化し、公正で競争力のあるグローバルレベルの処遇を実現するとともに、優秀な人材の獲得と維持に努めています。

TEL UNIVERSITY: 「人材育成の基本方針」参照。 社内共通の教育プラットフォーム。社員が主体的にキャリアを形成し、自己実現することを支援している

グローバルな人事制度

当社は19の国と地域、87拠点において事業を展開しており、異なる文化的背景や経験、属性をもつ人材が価値観を共有し、グループ一丸となって価値創造に取り組むことが重要であると考えています。
2017年度にはグローバルで統一した新人事制度の運用を開始しました。これは、社員一人ひとりに求められる役割と責任を明確化し、それに相応した目標と挑戦的な目標を設定、その達成度を絶対評価し、業績連動賞与やさらなるキャリア機会を提供する制度です。社員の自律的なチャレンジが評価されることで、エンゲージメントの向上を創出します。国や所属するグループ会社に偏ることなく共通の人事制度のもとでキャリアアップを推進すべく、グローバルでの人材マネジメントや事業環境の変化に対応した機動的かつ最適なリソース配分を実現しています。

人事制度の全体像

人事制度のポイント

• グローバルに共通の等級制度（GTC）・評価制度
• 目標とコンピテンシーの2軸での評価
• 管理職のみならず専門性を重視したキャリアパス
• 育成につながる絶対評価と加点主義のフィードバック
• 職責に基づく等級設定

等級制度(GTC)

当社はグローバル共通のジョブ型人事制度(GTC: Global TEL Career-Paths)を運用しています。
GTCは、個々人の能力に基づいた適材適所の人材配置をおこない、その仕事の役割と責任の大きさで等級・処遇を決定し、社員一人ひとりの果たすべき職責を明確にする制度です。また、国内・海外共通の制度の運用により、働く場所を限定せず、管理職のみならず高度専門職としてのグローバルなキャリア形成を促進します。

Global TEL Career-paths

評価制度

当社は、目標に対する評価とコンピテンシー評価の2軸で評価するグローバル共通の評価制度を運用しています。
社員一人ひとりの職責に応じた目標を社員と上司が面談を通じて設定し、半期に一度評価します。評価においては、目標に対する達成度とGTCレベルごとに設定された仕事における思考や行動の発揮度合いを確認しています。
評価は、上司の評価だけでなく、社員自身の自己評価や、業務に関わる担当者からの多面的な意見も加味し、相対評価ではなく絶対評価により、5段階による公正な評価をおこないます。
評価結果は社員と上司が面談をおこない、目標に対する成果に加え一人ひとりの強みや課題を共有し、より高いパフォーマンスにつながるための気づきを促すことで社員の成長へとつなげています。

EE: Exceeds Expectations

ME: Meets Expectations

PE: Partially Meets Expectations

NI: Needs Improvement

社員エンゲージメント

社員エンゲージメントの向上は、企業におけるパフォーマンスの最大化や持続的な成長に不可欠な要素です。当社では「社員は価値創出の源泉」であるとの認識のもと、社員エンゲージメントの現状把握や課題抽出に向けた「エンゲージメント・サーベイ」を、国内・海外の全てのグループ会社の社員を対象に2015年度から定期的に実施しています。
本サーベイは、社員満足度を測るものではなく社員のエンゲージメントを調査するものであり、主な目的は①社員がエンゲージメントを高く保ち、能力を十分に発揮し、会社と共に成長し続けるための社員の原動力が何かを把握すること、②会社や職場環境に対する社員の声や意見を確認し共有すること、です。
調査項目はエンゲージメントの要因とされる「チームワーク」「生産的な業務改善」「ワーク/ライフ・バランス」「キャリア機会」「コンプライアンス」など20項目で、日々の働き方や今後の成長に関する内容となっており、エンゲージメントが高い社員の比率をスコアとして算出しています。
調査結果は、経営陣に報告するとともに各部門にも共有し、会社全体および部門としてのアクションプランを検討し、実施しています。このような取り組みにより、2015年度から2022年度にかけてほぼすべての国内グループ会社および海外現地法人でエンゲージメントスコアが改善し、全体では18ポイント(2020年度比6ポイント)上昇しました。 特に日本地域においては全体のベンチマークで上位25%以内となりました。
また、これまでのサーベイの結果を受け、「経営陣からのコミュニケーション」、「人事制度に対する関連要因」、「キャリアやマネジメント研修に関する要因」に関しては改善策を講じたため、スコアが向上し、取り組みに対する成果を確認することができました。スコアの向上に伴い2023年度の社員定着率*も、グローバルで97.5%、日本では98.8%という非常に高い水準となっています。今後も、社員エンゲージメントの向上が 企業におけるパフォーマンスの最大化や持続的な成長に不可欠な要素であるとの認識のもと、ワーク・ライフ・バランスの更なる改善やデジタルトランスフォーメーションを通じた業務の効率化、安全・品質・コンプライアンスなどに対する強化など、さまざまな取り組みを継続的かつ効果的に実施していきます。

離職率のデータを用いて算出

ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン(DE&I)

当社では経営層の強いコミットメントのもと、継続的なイノベーションの創出や企業価値の向上につながる経営の柱として、DE＆Iを積極的に推進しています。「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」をスローガンに、国籍、性別、世代を大きなテーマとして捉え、3G(Global・Gender・Generation)の考えのもと、グループ各社で以下のような取り組みを実施しています。

高度専門職を含む

理工学専攻の女性比率

「ダイバーシティ、エクイティ＆インクルージョン・ウィーク(DE＆I Week)」の開催

2024年1月、これまで実施していたDE＆I Talkから規模を拡大し、世界中の当社グループで働く社員を対象としたDE&I Weekを開催しました。具体的には、DE＆Iの理解を促進するためVRを活用し「もし自分がその立場だったら、一体何を感じ、どのように思うのか」を体験してもらう研修や女性エンジニア交流会、男性育休推進イベント、アンコンシャスバイアス*に関する講演会などDE&Iのさまざまな角度から計15のイベントを実施しました。このようなイベントへの参加を通じて、社員の関心や理解を深め、「ONE TEL, DIFFERENT TOGETHER™」のスローガンのもと、グループ全体のDE＆I推進につなげています。

アンコンシャスバイアス: 無意識バイアス、無意識の偏見。自分自身が気づいていないものの見方や捉え方のゆがみ・偏り

「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン・トーク (DE&I Talk)」の開催

2023年3月に世界中のグループ会社を対象とした「ダイバーシティ、エクイティ&インクルージョン・トーク」を同時配信によるオンラインイベントとして開催しました。本イベントの開催は5回目となり、今回からエクイティ(公平性)を追加しDE&I Talkと名称を変更しました。本来の目的や方針に大きな変更はありませんが、多様な社員一人ひとりが活躍できる環境づくりにも、より積極的に取り組んでいきたいという思いを込めています。
オープニングスピーチでは、CEOが「やる気重視経営を継続的に推進していくとともに、3Gとしても掲げる多様性を向上させていくことで、当社のさらなる成長を図っていきます」と述べました。また、「エクイティの重要性～D&I ワールドトレンドD&IからDE&Iへ」「多様性が生む企業変革～LGBTQ+から知る“違い“を強みにする組織作り～」という2つのトピックでゲストスピーカーにお話しいただきDE& Iの理解を深めました。

DE&Iの主な取り組み

当社では、グローバルで国や組織間の垣根のない企業として多様な人材を生かし、バランスの良い体制やチームづくりを目指して、以下のような取り組みを実施しています。

NPO法人J-Win: 「特定非営利活動法人ジャパン・ウィメンズ・イノベイティブ・ネットワーク」は、企業におけるダイバーシティ・マネジメントの促進と定着を支援することを目的に、2007年4月に設立された企業メンバー制の団体

グローバル人事制度による一定レベルまたは一定職位以上の社員

国内各社の取り組み

女性の活躍に関する情報公表

国内グループ会社

労働施策総合推進法に基づく正規雇用労働者の中途採用比率の公表(公表日: 2023年5月1日)

東京エレクトロングループでは新卒採用は本社にて、中途採用はグループ各社で活動しております。

ダイバーシティの活動

Employee Resource Group 「DRIVE」

DRIVEは「誰もが活躍できる会社を目指し、高い付加価値と利益を生み出す」というビジョンのもと集まった全国各拠点のエンジニアから構成されるワーキンググループです。「D&Iを知るきっかけを作る」、「拠点を越えてさまざまな考え方に耳を傾ける」、「誰もが活躍できる職場づくりの提案をおこなう」という活動方針のもと、メンバーで意見を出し合い、積極的な活動を行っています。

多様な人材の活躍

当社は、多様な人材が存分に能力を発揮できる企業を目指し、性別や国籍、年齢や経歴、障がいの有無に関わらず、誰もが働きやすい職場、高いモチベーションをもって働くことができる職場を創出することで、人材の多様性を競争力につなげていく環境づくりを進めています。
また、障がいをもつ社員が安心して就労できる環境の整備と雇用の促進を実施しています。当社における障がい者雇用比率は2.43％*、国内グループ会社で2.3％*となっています。

2021年3月31日現在

TEL Values

「TEL Values」の体制と取り組み

グローバルに事業を展開する東京エレクトロンでは、17,204名*の社員が働いています。その一人ひとりがエンゲージメントを高く保ち能力を十分に発揮していくことが、企業としての成長に直接結びつくと考えています。
各拠点で実施している社員集会や座談会などを通して、経営層が目指すべき方向性を社員と共有し直接対話の場を設けることで、組織と個人における相互信頼の構築に努めています。また、企業理念の実現に向けて、当社の価値観や社員一人ひとりの心構え、そして未来に向けて継承していきたい行動規範を、「誇り」「チャレンジ」「オーナーシップ」「チームワーク」「自覚」の5項目で明示した「TEL Values」を策定し、世界中の社員がこの実践に努めています。

2023年3月31日時点

人の成長

人材開発についての考え方

東京エレクトロングループでは
1. 社員の自己啓発と自己責任が能力開発の基本である
2. 職場・現場が人を育てる
3. 会社は気づきを提供し、仕組みを構築する
の3点を人材育成の基本方針に据え、社員の自ら学ぶ姿勢や精神を尊重しながら社員の教育および育成を継続しています。

人材育成の基本方針

UPWARDS: U.S.- Japan University Partnership for Workforce Advancement and Research & Development in Semiconductors

TEL UNIVERSITY体系図

TEL UNIVERSITYを通じて、将来の当社の発展に不可欠な人材を育成するためにさまざまな取り組みを実施しています。

人材開発の3つの軸

グローバル＆オンデマンドの学習機会の提供

社員一人ひとりの成長はそれぞれ異なるため、各自のニーズやタイミングに合わせて多言語で学習できるオンデマンド教育*を実施しています。集合研修のみならずウェブ教育などを積極的に活用し、世界中どの拠点からも学習できるよう共通のプラットフォームを提供しています。
2022年度よりLinkedin Learningをグループ全社員向けに提供し、2023年度は全社員の80%が登録をおこない、自律学習に取り組んでいます。

オンデマンド教育: いつでもどこからでも自分の都合に合わせて学習できる教育プログラム

キャリア形成の支援

グローバル人事制度による社員のGTCレベル*¹や目標に応じた基本的なスキルの早期習得に向けプログラムの拡充を図っています。学びや経験の積み重ね、また自身のキャリア形成について、社員がより具体的にイメージできるような情報やツールを提供しています。
例えば新人社員研修では、①社会人へのマインドセット転換、②全職共通の知識・スキル習得、③職種別の知識・スキル習得、を目的に社会人の基礎となる研修を実施し、入社2年目以降には習得したスキルの確認や思考、行動の意識について振り返る機会など若手育成プログラムを展開しています。このような支援により、当社で働く社員として活躍できる人材の育成に努め、当社の理念やTEL Values*²についての理解と実践を通じて必要なスキルを習得するとともに、より高い成果を生み出すことを目指しています。
2023年度は、マネージャーを対象とした研修において、新任マネージャーの受講率は99.1%(対象者218名中216名が受講)、新任部長の受講率は78.1%(対象者32名中25名が受講)となりました。

GTCレベル: グローバルな人事制度参照

TEL Values: TEL Values参照

リーダーの育成

将来を担う次世代リーダーを育成するため、後継者を早い段階から発掘し、計画的に育成しています。次世代経営者候補には、社外研修への参加などによるネットワークの構築や幅広い視野の醸成、360度フィードバック*などの機会を提供し、また社外取締役を含む経営層が計画的なアサインメントの検討やレビューをおこなっています。
後継者候補のマネジメント向けには、それぞれの職責に応じた階層別の研修を拡充することでより実践的なスキルの向上を図り、ビジネスの現場において人材を育てるサイクルの推進に努めています。

360度フィードバック: 社員の部下、同僚、上司からのフィードバックと、社員自身による自己評価を収集するプロセス

オンボーディング教育

オンボーディング教育では、倫理・コンプライアンス、情報セキュリティ、環境・安全・品質、リスクマネジメント、サステナビリティに関する重要な知識やスキルを提供しています。これらは各リージョンの法令や文化に従い適切なプログラムが準備されています。
2022年度からは、DXの重要性を理解し変革に向けて行動できるよう、全従業員にDX基礎教育を展開しました。

具体的な取り組み

主な人材育成プログラム(国内)

取り組み事例(国内)

取り組み事例(グローバル)

教育・研修費用の推移(グローバル全体)

教育研修時間：全社必須(安全・コンプライアンスなど)教育を除く研修時間の合計
教育研修費用：研修費用の合計(日本円換算)
一人あたりの研修時間：総研修時間*/社員数=17,702人(2024年3月末時点)
一人あたりの学習時間：総トレーニング時間/社員数

総研修時間：各研修の参加人数×実施時間

教育研修時間

教育研修時間は年々増加しており、2023年度には8,600時間に達し、一人あたりの学習時間は、2023年度は55時間と過去3年間で一番多い結果となりました。また社員数が増えることにより、全社的に教育研修時間が増加しています。
2023年度における教育研修時間の内訳は、ベーシックトレーニングが65%、パーソナライズドトレーニングが12%、リーダートレーニングが13%、その他が1%となっています。ベーシックトレーニングについては前年度21%増となりました。

教育研修費用

教育研修費用の内訳では、2023年度にベーシックトレーニングが49%、リーダートレーニングが27%、パーソナライズドトレーニングが16%、その他が4%となっています。ベーシックトレーニングについては前年度より14%増加し、リーダートレーニングは同等の割合を維持しています。また研修費用についてはオンデマンド・オンライン教育の導入により減少しており、2023年度は5.4億円、一人あたりの研修費用は30,000円となりました。

Human Capital ROI

人的資本ROI：連結売上高-(連結総運営費- (経費合計*))／経費合計)

経費合計＝国内の給与＋福利厚生(教育研修費はグローバル全体)

ワーク・ライフ・バランス

ワーク・ライフ・バランスについての考え方

当社は、従業員一人ひとりのワークとライフの調和が、従業員と企業双方の成長に相乗効果をもたらすと考え、体制の構築を進めています。
当社は、高い付加価値と利益を生み出す真のグローバルカンパニーの実現をビジョンとして掲げています。この実現のためには、効率的な働き方により残業を減らし、成果に応じた評価をする仕組みが必要と認識しています。

ワークスタイルとオフィス

続的にその環境づくりをおこなっています。例えば、育児関連の休職制度としての出生時育児休業制度については性別を問わず利用を推進しており、産休・育児休業からの復職は高い水準となりました。また、勤務制度としては勤務時間に柔軟性をもたせたフレックス勤務の他、在宅勤務制度も実施をしており、利用者の声を踏まえた改善に努め、ライフスタイルや社会情勢に対応した効率的なワークスタイルを推進しています。
すべての社員の働きやすさと活躍を支援する職場環境を追求し、今までにない新たなオフィスの構築に取り組んでいます。
その取り組みの一例として2021年には東京エレクトロン宮城において、新たな技術を創造する共創空間「イノベーションエリア」と明るく開放感のあるコミュニケーション空間を中心とした「クリエイティブオフィス」を備えた宮城技術革新センターを開設しました。
それ以外の各拠点においても部門間の交流を促進し、イノベーションの創出をサポートするオフィス空間づくりを進めています。

休暇制度

また、当社の独自性の高い休暇制度として各国の状況に合わせたリフレッシュ休暇制度をグローバルで導入しています。この制度では社員が心身のリフレッシュを図り、就業意欲を高めることを目的としています。日本の場合は勤続10年以上の社員を対象に、勤続年数5年ごとに2週間から1カ月の特別休暇(法定外有給休暇)を付与しています。2023年度には、日本で630名、海外で827名の社員がリフレッシュ休暇を取得しました。また、育児休業、子の看護休暇や子育て応援休暇*²、有給の介護休暇などさまざまなライフイベントに合わせた制度の構築に努めています。育児休業期間においては最長で 「子どもが満3歳に達する日」まで延長することを認める他、育児による勤務時間短縮の措置の対象を小学校卒業までの子どもを養育する社員にまで拡充しています*¹。

対象は日本

子どもの看護休暇: 小学校就学の始期に達するまでの子の養育をする社員に対し、年5日の有給休暇を付与、子育て応援休暇: 中学校就学の始期に達するまでの子の養育をする社員に対し、年5日の無給休暇を付与

育児・介護に関する制度・ライフサポート

育児・介護に関する制度

当社では従業員それぞれのライフスタイルを尊重し、一人ひとりが活躍できる環境の整備に力を入れています。従業員が育児・介護など、さまざまなライフイベントに合わせ、フレキシブルな働き方ができるように法で定められている制度に加え、充実した仕組みを独自に構築しています。
日本においては、育児休業期間を最長で「子どもが満3歳に達する日」まで延長することを認める他、育児による勤務時間短縮の措置を、小学校卒業までの子どもを養育する従業員にまで拡充しています。また子どもの看護休暇に加えて、独自の子育て応援休暇を設定するなど、支援の充実を図っています。日本では女性従業員の42%がワーキングマザーとして活躍しています。介護両立支援としては介護休暇を5日目まで有給とし、介護対象者1名につき3回まで、通算して1年間を介護休業として取得可能とするなど、制度の充実を進めています。

育児期間中の従業員への支援

ライフサポート

当社では、従業員がいきいきと働き、一人ひとりが能力を最大限に発揮できる職場環境の実現に向けて、さまざまな支援をおこなっています。50歳以上の従業員に対しては、定年後の働き方を考えるために、必要な情報やマネープランを見直すセミナーなどの機会を定期的に提供しています。また、全年代の従業員には、家族の介護や相続などの身近なテーマに関する支援をおこない、ライフサポートの充実に取り組んでいます。

ハラスメント防止の取り組み

当社では、「東京エレクトロングループ倫理基準」および「東京エレクトロングループ人権方針」において「いかなるハラスメント行為も一切許容しない」旨を定めています。
ハラスメント防止に対する理解の促進と浸透のため、役員および全従業員に対してウェブトレーニングやマネージャー層を対象とした研修を実施しています。重要なことはハラスメントを未然に防ぐことであり、そのために研修では、職場で適切なコミュニケーションをとること、問題が発生した場合は早期に対応することに重点をおき、必要な知識や情報を展開しています。その他、ハラスメントなどに関する相談を受ける担当者を対象に個々のスキルアップを目的として、従事者研修を実施しています。
ハラスメント相談窓口をグループ各社に設置しています。相談したことから嫌がらせなどの不利益な取り扱いを受けることがないよう、相談の事実などプライバシーには十分に配慮した上で、誠実に対応します。重大なハラスメント行為が事実として認められた場合は、就業規則に則り懲戒委員会にて行為者の処分を審議の上、然るべき是正措置と再発防止策を講じます。